Odpowiada Pan za rozwój Premio w kilkunastu krajach Europy. Jak wygląda polska branża serwisowa na tle innych państw? Łatwiej czy trudniej prowadzić u nas tego typu biznes? Czy przystąpienie do sieci serwisowej jest odpowiedzią na wszelkie bolączki?
Przystąpienie do sieci, jak każdy rodzaj pracy w grupie, wymaga pewnej dojrzałości. Sukces bycia w sieci jest wypadkową zaangażowania właściciela. Wykorzystując wszystkie elementy wsparcia, jakie oferuje Premio, partner z pewnością podnosi istotnie swoją konkurencyjność na lokalnym rynku. Dzięki delegowaniu części obowiązków do centrali sieci może skupić się na kliencie. Premio jest europejską marką, która budzi zaufanie, co ułatwia budowanie relacji zarówno z konsumentami, jak i dostawcami. 
Otwierający drzwi naszych serwisów są często klientami internetowymi czy flotowymi przekierowanymi do serwisów przez centralę sieci, co pozwala partnerom na generowanie dodatkowych przychodów. Sieć przejmuje na siebie dobór i wdrażanie systemów informatycznych usprawniających pracę i zarządzanie, ale też dostęp do innowacji, by wyróżnić się na rynku. Partnerzy mogą cieszyć się efektem skali, co daje realne korzyści i silniejszą bazę negocjacyjną. Programy audytowe i szkoleniowe służą profesjonalizacji pracy i zapewnieniu wysokiej jakości świadczonych usług. Każdy z naszych serwisów jest finalnie objęty indywidualną opieką dedykowanego konsultanta biznesowego. Nie rozwiązuje to zapewne wszystkich bolączek, ale umożliwia odniesienie sukcesu, obniża ryzyko prowadzenia biznesu i pozwala skupić się na działalności.

Czy zachodnie rynki serwisowe są bardziej skonsolidowane niż polski?
W Europie najwyższy poziom konsolidacji obserwujemy na rynkach skandynawskich, gdzie trudno o serwisy niezależne. W najbardziej gospodarczo rozwiniętych krajach Europy, tj. w Wielkiej Brytanii, Francji, Niemczech czy Włoszech, ponad połowa rynku zrzeszona jest pod markami sieciowymi. W Polsce szacuje się, że co trzeci serwis działa w sieci. Różnica nie polega jedynie na stopniu konsolidacji, ale również strukturze właścicielskiej. Zachodnie sieci, w szczególności oponiarskie, w dużej mierze należą do producentów, podczas gdy model biznesowy w Polsce jest oparty na franczyzie. Ekspansja zachodnich sieci, polegająca na przejmowaniu lokalnych graczy, była przez lata finansowana wysokimi marżami oraz strategicznymi decyzjami koncernów, by zabezpieczyć udział w rynku i bezpośredni dostęp do odbiorcy ostatecznego w warunkach silnej konkurencji sieciowej. Model biznesowy w Polsce jest oparty na partnerskiej współpracy z indywidualnym właścicielem i, ze zrozumiałych względów, podlega odmiennym procesom decyzyjnym w zakresie inwestycji. Pomimo wolniejszego tempa polski rynek będzie w dalszym ciągu konsolidował się, eksploatując koncepcję sieciowych klientów, inwestycji w technologie oraz wykorzystania efektu skali.